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业之峰装饰董事长张钧:创新成就卓越企业

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业之峰装饰董事长 张钧

不安分的创业者 从土建工程师到小老

记者:当时为什么想到了要做一家装饰公司呢?

张钧:这得从我学习履历来讲。我是湖南大学毕业的,学的是工业民用建筑,1985年进校,1989年毕业后,之后分配到了北京六建公司。最开始是当技术员,后来当工程师,再后来当项目经理,走的是建筑这条线。爬脚手架、下基层,特别苦、特别累!当时学工民建的出路是,出国第一,设计院第二,分到建筑单位等于是末流。1991年的时我说自己得病,请假到深圳闯了三个月。

记者:闯深圳,下海?

张钧: 没有。到深圳的建筑单位干了几个月,也就是工资稍微高一点,显得红火一点,所以干脆就又回来了。1992年的时候正好碰上单位改革,搞个人承包,鼓励企业内部创业,尤其是鼓励我们这些大学生创业。我记得很清楚,当时给六建交两万块钱就可以挂六建公司的牌子到外边自己干。

那会儿有一个最逗的事,因为当时我最六建特别红,比较有名,属于新来大学生里最突出的,做的工程甚至拿到了北京市优质工程。但同时又觉得很失落,对现状不太满意。于是我就找六建公司总经理提了三个条件,能答应一个我就留下,不答应我就自己创业去。

第一,工资要三千,那会儿平均工资就几百块钱,我的原因是外企的同学都挣三千,我觉得他们能力没有我强,做的事没我多,没我累。他说这个满足不了;

第二,分房能不能单排队,因为我发现第一年排队,第二年、第三年越排分数越往后,因为工龄短,不给大学生排队,没有单独的队,工龄长的人一熬,分都高。总经理问我干嘛?我说我缺个一居室结婚,我说连结婚都没有房子,居无定所。他说这个事再议,好像也难;

第三,能不能给我们这些大学生提拔的空间,让他们觉得在这儿有希望。经理说你是不是认为你是这波里最好的,所以你希望有这方面的要求。我说对呀,他说开会研究研究,好象也有难度。

后来我等了一个月没回复,一跺脚,就内部创业了,做承包项目经理部,最开始叫六建振兴公司,后来叫六建七装饰工程处,我们当时干了很多土建和公装项目。从1992年开始,小土建、小公装、小改造,都是小活儿,大活儿也接不着,因为没有关系。

就这样干了几年。其实现在回想起来挣钱也不多。当初干装修行的有两个人有车,东易日盛的陈辉是一辆白捷达,我一辆白桑塔纳。陈辉当初也是最早在深圳公装挣了点钱,当时我们俩差不多,1992年的时候大概可能一人挣一百多万。1997年百姓市场刚形成,我们就进入有形市场了。

记者:什么时候开始进入的民用家装领域?

张钧:1997年正好我一个亲戚认识钟小春,他办了一个有形市场——德胜门百姓家装市场,我就进去开了一个门脸,每个月接个三五户,一年做一百多万流水。我是1999年1月份注册的“业之峰”这个品牌,注册过渡那会觉得六建有生意,突然改名叫业之峰,心里有点没底,后来好长一段时间都叫六建七业之峰装饰,后来才把六建七拿掉。

记者:什么时候开始把民用领域作为主业?

张钧:1997年等于当时我是这个行业里唯一的一个“三栖演员”,就是土建、公装、家装都做,进去入到有形市场后陈辉说了一句话我觉得有道理,他说公装再大,我也把它当成副业,家装再小,我也把它当成主业。我觉得这话有意思,就是重心集中在市场化这块。后来我慢慢发现这个事实,所以就采取几部曲:1998年开始不做土建,1999年开始不做公装,1999年初开始专注于家居,2000年初开始走向全国了。当然最近三年我们又把公装捡回来,而且去年我们也做了三个多亿,公装慢慢起来了。

记者:为什么2000年想到了会把业之峰发展成全国性公司?

张钧:是受互联网的启发,2000年是互联网发展的高潮,公交车体上都是新浪和搜狐,他们到处设点,很快从一个小网站,突然间成为全国性公司,而且体量、内容、影响力都大了很多。所以我想,能不能从一个一地公司做成一个全国性的公司。

当时我们在百姓市场的第一个店面才15平米,没窗户,98年我们开始有写字楼,我那办公室就八平米,很小的一个小鸽子窝。这期间有个小插曲,有一次上海的公司到我们公司来访问提了一个问题,他说你1997年的时候,办公桌后面那面墙挂的是不是一张中国地图?看来咱们北京的公司是有全国视野的,想着做全中国的生意。

张钧:2000年我们开拓石家庄,启动资金四万块,从北京抱了一堆电脑过去,租了一个三居室,带过去一帮人,边装修店面,边接单。

业内说我脑子两次进水,第一次进水就是开拓石家庄市场,说有毛病吧,穷乡僻壤,打个七折都签不了单,鸟都不拉屎的地,去那儿干吗!我说我们想给更好、更有素质、更有钱的人服务,哪还没有有钱的人呢?第二个月店面一装修、一开业、一打广告,过百万,吓坏了,实际上是开创了家装行业的新纪元,等于人家还做北京的时候,我就开始布全国的局。

记者:2000年的时候是公司发展阶段性的标志,走向了全国。

张钧:做全国市场以后,我是湖南大学毕业的受毛泽东军事思想的启发比较大,在全国发展,布了八大军区,开拓了八个城市。

记者:都有哪些城市?

张钧:大连是辐射东北,郑州是辐射华中,北京、天津辐射华北,南是辐射华东,成都辐射西南,西安辐射西北,八个公司每个再发展壮大,陆续完成了全国的布局。2003年基本布局完成,有23个公司,企业也从从三千万到三个亿的规模。

记者:业之峰还开拓了家装行业的特许经营模式吧?

张钧:对,这也是我们一个创新。2000年我出国考察,对特许经营连锁加盟我印象很深。人家主要是卖产品,我没产品怎么卖,能不能卖标准、卖服务、卖内容、卖品牌、卖辅导,这种形式行不行?把我们的家装服务模式带到全国行不行?于是我就花了15万人民币找了德克士总部经理做了咨询案,他讲了特许经营怎么做,保证金、加盟金、权益金、专业化怎么玩。

当时专家建议我有两个要点,第一是不找同行,因为原来家装做好了不会找你。还有一点,因为我们全部正规化,材料、工艺、标准都提升了,同行不敢实行新标准,有很多羁绊和固化的东西,我们要一张白纸,怎么画都行。

再有一点,我们收保证金、加盟金,交40万,20万保证金、20万加盟金。老师是教我们这么收,我就有意见,能不能5万保证金,35万加盟金,加盟金不退,保证金还得退。老师说,你不理解特许经营的精髓,特许经营的精髓在于整个系统的健康,健康在于控制,控制让健康永续,只要永续,你收来的钱全是你的。可是我还是不理解,他说很简单,做得好的这些人不退这些钱,不退的话这些钱就在你账上,就是你的。做不好的他的权益金交不上来,就是年金交不上来,肯定扣完了,你也退不了了。我说有一种情况,也做得好的,又要退的,他说这种人就让他走好了,你可以卖得更贵钱很快又来了,还是你的钱。

当时我买概念、买知识,在知识经济下,我们习惯于咨询,所以特许经营我们一枝独秀。第一,范围最大;第二,卖得最贵;第三,相对来说影响力也最大,跟这个也有关系,就属于高举高打,跟别人玩的路数不一样,而且是最早实施的。现在我们有90家加盟商,都是在行业内顶呱呱的。

记者:目前直营公司和加盟分别有多少家?

张钧: 2002年开始启动特许经营连锁加盟,陆续这几年完善到90家,形成了全国的网络。在中国20多加90,等于有110多个城市是有业之峰的旗帜在飘扬。

记者:目前直营有多少家?

张钧:直营有28家,一共相当于118个城市。特许经营这都是我发明的,叫“一夫一妻制”,就是一个城市只能有一个业之峰,有的装饰公司一个城市卖五六家,互相一掐,产生恶性竞争。所以加盟这块其实是我们对家装行业有特大的贡献,各公司都学我们搞加盟,各城市加盟不了业之峰,就加盟元洲、加盟东易,最后把北京的家居文化带到了全国。

遇到瓶颈、大胆改革、企业华丽转身

记者:2003年以后,我记得有一段时间业之峰也遇到了挑战?

张钧:2003年到2005年我去清华读EMBA,为什么呢?企业徘徊了。从2000年到2003年,从三千万到三个亿,所向披靡,而且增长很快,全面飘红。2003年以后有些城市开始下降了,当时我就非常困惑。其实那时候的原因现在回头看很简单,第一,治理结构,就你自己一个人瞎张罗;第二,是没有一个运营总部去理、去指导;第三,没有继续创新,我们开创的模式被别人学会了就弱化了,很多先进的思想被平淡化以后,就突然发现全国做生意都难了,而且那几年也是最迷失自我的几年。

记者:是不是上学耽误了你的精力?

张钧:不是,上学还是给我很大的启示,这也是我们后来做扭转的一个原因。

记者:2006年是什么原因使业之峰扭转了?

张钧:首先上学启发,同学的思路和案例给了我一些收益,更重要的是毕业论文的时候,我的指导老师宁向东到我这儿了一趟,跟我聊了聊。因为要写毕业论文,他要访问一下他辅导的学生,给我提了两条建议。

他说第一,你的商业模式我看不太懂,而且我也觉得它似乎有问题,没门槛,好像整合得也不怎么样,我是消费者,我其实对你的认同度、敬畏度和成约的感觉似乎有问题,但是我这只是直觉,你自己想。第二,他说咱俩聊了两个多小时,你接了多少个电话,你怎么那么忙啊,你那么忙就说明是不是你自己一人在挺着公司,你有搭档吗?有团队吗?我说有,他说有是不是一言堂?开会全瞪着你?你是不是特累?我说是。他说你的治理结构要改善,而且要找到一个合伙人,将来形成一个好的治理结构,企业才容易科学决策、稳定增长。

教授就提特这两点,一个是治理结构,一个是商业模式。回来之后其实一下子想不明白这事,毕业之后我还写了一个论文,也是论企业的这些改革和思考,后来通过这两点我做了改变,两个改变华丽转身都成功了。

第一,我要找个CEO。我想找一个能干的跟我不太一样的CEO,把业之峰原来跳跃性的、开放性的、大刀阔斧的、粗犷的粗线条的东西做一些改进,精细化管理。2006年蔡旸以顾问的身份在业之峰加盟半年,2007年春节以后正式上任CEO。

蔡旸上任以后我们就一路上扬。他的性格跟我不一样,我跳跃,他平稳,他是逻辑思维强,喜欢做细节,愿意做一些企业内在的东西,更多的是以客户视角来出发,看问题比较冷峻。

蔡旸进入以后,围绕他建立了一个高管团队,这个高管团队风格气质跟他是类似的,把我们整个企业的气质跟文化做了一些补充和修正。我现在回想起来我当初老是瞎折腾,从2007年到现在其实折腾的不多了,比较坚持、比较执着、比较稳健,这个更重要。

记者:目前业之峰的科学管理团队是什么样的?

张钧:加上我等于我们是八人决策机制,有一个总裁,五个副总裁,一个监事长,还有一个是CFO管财务,这个决策机制就科学了。

比如对于我来说,我最多占两票,否定一件事我是一票否决,但是要赞成一个事,我其实只能占一票,最多最多如果僵持了算两票,所以我动员所有人去做工作,让他同意我的观点,达成大家的共识再往前走。

记者:老板和CEO的区别在哪里?

张钧:我曾经和我们的高管团队有过对话,我问是跟蔡总干累还是跟我累,我想听的回答肯定是跟我累,因为蔡旸带队伍从来不加班,例会一周也就一个,一个半小时就完,很简洁。他们却说跟蔡总累,跟您干是体力累,耗时候,但是省脑子,跟蔡总干是费脑子,他会启发式的让你自己去想、自己去定目标,让每个人都发挥出力量,蔡旸是这样的工作作风。

张钧:2006年底我40岁退休,从CEO岗位上退休做董事长该做的事。所以我那句话得罪了业界很多人,我说我是最称职的、做了董事长该做的事的董事长。其实什么是董事长该做的事?企业战略、企业文化、企业创新、企业商业模式研究、企业外部资源整合,驱动企业面临更多挑战的事。

记者:在这个行业里把自己的企业变成大家的企业,是否需要很大的勇气?

张钧:其实当时业内有人抨击过我,说我把行规给打乱了,有必要这么做吗?我说是这样的,这个事分两种做派,一种是像咱们北京的公司,但时间长了以后,员工积极性、流动性,还是非常大的挑战。还有一种是南方公司,靠股权激烈渗透,也是一种方式。

我觉得我应该做一个中间态的创新,就是拿出一部分股权跟员工分享,但同时也别影响将来公司的价值和节奏,通过这个做了一个股改,也是确立了以蔡旸为首的职业经理人团队,其实是要分享、要稳固、要可持续,现在基本上我们业之峰高管人员流失很少。

记者:股改是哪年开始的?

张钧:股改是2008、2009年,当时分公司股改是两到三年。其实企业做大了就是社会化,还有一点,民营企业其实要做到最后,不是家族,应该胜似家族,它是一个广义的家族企业。我们这么多员工、这么多高管都要让他们有未来,让他们形成一个大家庭,企业有未来的爆发、有未来的成长,每个人都特别努力去做事,只要方向不错,你就基本上活在前三名,甚至活在前第一名、第二名。

记者:从2002年开始我们能够打翻身仗,一个是治理结构变化,一个是从你重心回归北京市场也是个因素。

张钧:当时有一篇文章,叫张钧归来,前几天我们见面还说,回想起来那篇文章在当时还真是吹响了集结号的号角,从那年开始就逐步走上来了。我们从一个原来稍显浮躁,更注重营跨越的公司,转向了一个从客户视角出发的做内功、做标准化、做流程、做信息化的企业。

记者:可以这样归纳吗?原来是一个营销型的公司,后来变成一个真正做家装服务型的公司。

张钧:管理型的公司、服务型的公司,提供更有客户价值的公司,把这个作为标准。然后建立了强大的总部,有总部不一定是大企业,但是没总部肯定是小企业,肯定不是大企业。原来总部就支撑不了全国,为什么2003到2006别人挣钱我们不挣钱,其实原因非常简单,管理跟不上,都在消化,大而不强,东一块西一块,哪一块都不好,当时就尴尬在这儿。

记者:治理结构完事之后,就开始琢磨商业模式了。

张钧:退休以后没事干,我得找点突破口,突破其实恰恰就是“风格汇”。

当时我就想家装界的国美、苏宁模式应该怎么做?有一个大店,整合了供应链,整合了上下游,传递了商业价值,一手客户、一手厂家,缩短距离,提供最大化的价值。而且这种体量整合上下游的能力,其实也是未来的一个复合竞争力,而且像我们这种长租约物业的未来价值还是比较大的,价格低,一签签十多年,越往后,其实物业价格越来越高的时候,其实是恰恰我们未来隐藏埋伏了很多利润,也许以后有一大块利润从利润的增值。当时也是第二次业内抨击我,金融危机,张钧头脑第二次进水,但我们义无反顾的开了北京二店。

记者:现在全国大店有多少家?

张钧:全国大店14、15家,今年我们开了成都。但这两年我们也刻意放缓了,原因是跟经济形势跟发展有关,我们也要把它做稳定。另外开一批大店以后,更需要整合、消化,像北京似的,做得量更大、更领先,而且这里头空间潜力还很大。像北京的容量甚至还能再开一个店到两个店,把优势城市进行到底、优势继续拉大。

业之峰这些年重大进步我们总结过,治理结构、股改,还有总部,踏踏实实把总部做起来,总部一般人都看不上的或者觉得无所谓,其实不是。有的北京企业在外地做五六个城市做不动了,因为没有总部,人才也跟不上。这样的企业有时候还质疑我们,给总部和这些高管的工资过高,冲击了这个行业,其实恰恰是因为他们没有总部,没有这个待遇吸引不到这些人,支撑不了未来的发展。

持续创新 做行业规则的“破坏者”

记者:你是行业里游戏规则的破坏者。

张钧:其实破坏者也说不上,要做全国市场,就要有强大的总部,强大的总部要对接社会的优秀人才,所以强大的总部越来越强了,商业模式清晰了,股改了,治理结构决策机制,不瞎折腾了,科学决策了,这些其实是这么多年指导我们一直往前走的原因。

还有一条线是创新线。第一份报价单,京派模式,不做主材,轻装前进;第一个走向全国,外拓,直营公司;第一个特许经营连锁加盟;2003年我们主推环保。还有几个是我们没有第一,但是是我们把它带到全国的。比如设计收费,是我带到全国的,我是硬给收到全国,他们说行吗?我说行,试试,我带头;然后蓝钻工程,它是集中了业界的优势以后,我们把它做了提升,也带到了全国;“风格汇家居”重大提升以后,走向了全国,成为了一个新的渠道,一个新的商业模式。

还有,2009年与记者共建家装案例库,我们也颠覆了网络应用与推广的传统模式。我们的案例库有几个特点,第一内容是普惠于民的,第二应该有点门槛的,第三应该独特唯一的。

记者:以前做广告是分享流量,你们是参与到网站的制造流量来,制造内容。

张钧:我们是制造内容、制造流量,然后建立共好。这是营销的创新。

还有中国网球公开赛,业之峰是唯一的家装行业的赞助商。业内有人问我有用吗?我说有用。他就做去了,做了半年来找我,埋怨我,没什么用。我说什么叫没用?他说没有直接签单,我说我们做了七年了,很多时候怎么能用签单直接来描述这个事呢,我说你差这六年半啊。

这些事情等于业之峰还一直走在持续创新的前列,包括前一段出书,“业之峰明星设计师装点你的家”,这种方式第一,新华书店有卖;第二,新华书店还可以做活动;第三,卖的书直接影响消费者,而且变成了工具书;第四,来了就送,比送其礼品要更适于客户,而且送的里头还整合了材料装饰券,形成复合一体化的立体优势。还有微电影,业之峰拍摄的微电影后来乐视900多万的点击,优酷是400多万,一共是接近1500万。

记者:今年公司整体规模会达到多大?

张钧:今年行业负增长比较多,我们要正增长,而且要超过GDP的增幅,这是我们内部的一些安排,而且上半年我们也超过了这个指标,但是确实也感觉到一些压力,这些压力来自于整个家居行业。其实今年才是最冷的一年,就是之前的限购和操作有滞后性,还包括人的心理紧缩都非常大。我也总结、反思,年初我说的下探二三线、三四线城市,多设网点的思路不一定完全正确,为什么?其实在家装行业,人的管理因素太多,依靠点也太多,其实更多是把重要的一些城市做大做强,甩开竞争对手,遥遥领先或者做相对很大的时候,产值、利润和影响力、覆盖力都是对公司来说非常好的体现,要把有限的精力投入到重点城市、重点发展之中,这是非常重要的,我们也在积极做这方面的努力和工作。

记者:我们再回到创业经的主题,企业做了这么多年,能够创业、能够不断取得进步的最大的原因在哪里?

张钧:企业家精神。

记者:怎么理解企业家精神?

张钧:企业家精神就是首先能创业,我跑深圳这就是一种企业家精神,不甘寂寞、不甘平庸,能折腾,能有想象力,不甘于平平淡淡,这是体现在按也按不住,收也收不住想创业的激情。

记者:有点北京青年的冲劲。

张钧:还有一个是创新,创新其实就是一种思辩,思辩就是一种前进的动力,也是因为有激情,而且知道创新的引导性,引导行业的这种感觉。

企业家精神就是责任,责任里面其实有引领行业,给行业做贡献的责任,其实有很多人说特喜欢业之峰我做创新,说你的创新都能学,而且一学我们就有,一有我们就进步,我们占有率也高了。过一段你又有创新,这样就促进了行业的成长,对行业的进步贡献大,特别开放。

记者:可能刚开始的时候是自己可能要过上好日子,现在更多的是你要把这个企业打造成一个社会化的公司。

张钧:对,社会化的公司,可持续发展,原来少年得志的时候我曾经想过很多,我看看中国一千强是多少销售额,五百强是多少,其实当时想的是从销售额上去找一个发展的轨迹跟空间,后来我发现其实你可能站在不同的行业、不同的阶段,有的时候欲速不一定达,但是有一点是都可以做到的,而且完全能做到,就是做一个受人尊重的公司,你得领先,你得给行业、社会做贡献,得有表率作用,你得互惠互利,你得和谐,你得让人认同,这其实是非常重要的。

记者:另外我觉得还跟你能琢磨有关系,人称你是家装行业的小诸葛,很多新奇的点子、创新,可能又谈到创新,跟你爱琢磨有关系。

张钧:其实还是自己继续努力,其实越往后创新越难,因为在充分的竞争下,你怎么能够继续的引领创新,营造一个创新的机制跟文化,这是我们能够持续领先的动力。所以每年都有点新内容、新动作、新点子。

不断学习与思考  转变企业管理的DNA

记者:创业的过程中有最痛苦的事吗?

张钧:痛苦的事其实就是当时忙得不亦乐乎,做的事越来越多,企业却不增长甚至还负增长,那会儿是我最痛苦的一段。人越来越忙,忙到什么程度?我有一次坐飞机去外地,特别累那一段,忙到睡了一觉,后来空姐一捅我到了,我就想到哪儿了,真想了半天去哪儿,因为在飞机上睡了一觉,很累,那会儿给民航贡献了很多力量,但是都忘了去哪儿了,就疲惫到那种程度,一个人支应全国,而且我不在就全塌方,我出趟国,所有人都不干事,都想取悦讨好我,都是一言堂,指哪儿打哪儿,等我回来的时候都在表功,我不在的时候干活都不那么好了。

记者:你成了整个公司的支点,最忙、最累,但是整个公司不动。

张钧:其实后来我意识到,第一特累那段是我特别痛苦的事。还有一个现在隐隐干扰我和痛苦的点是,我发现这个企业可能未来做不大、做不好的原因更多是在我这儿,就是格局、境界、眼界。阻碍企业的阻碍点,恰恰是我自己,这是我隐隐的内心很挣扎的地方。

记者:开始内心里面跟自我打架。

张钧:我就要去变化,所以我后来又上了一个长江CEO班,CEO班的学员的企业销售规模没有十个亿以下的,百亿以上的有八到十家,一个老板有两到三个上市公司。当时业之峰去长江商学院是很勉强的。老师问我为什么上这个班?我说我现在感觉到如果业之峰做不大、做不强、做不好的最大的阻碍的原因就是我自己,所以我是来学习百亿企业的DNA的。

记者:刚才说了最痛苦的事,最幸福的事呢?

张钧:最幸福的事,我觉得退休是我一大乐事。40岁退休,彻底退休了,把自己腾出来,财务自由,我在我们长江班67个同学里边,大家其实公认一条,第一,你们业之峰企业还真不大。第二,你还真是我们这里最轻松的,活得最潇洒的、最没电话的,而且上课还缺勤率不高,经常各种活动都参加的,他们实在是把握不了自己的时间和精力。退休以后,闲而生雅致,而且我干了很多我自己愿意迎接的新挑战、新内容,40岁就退休,这是我最大的乐事。

还有一个是网球,快乐网球、快乐人生,这是我最大的乐趣,其实也是一个发泄点,一个出口,而且我把网球又赋予了它内涵跟使命,所以玩网球玩出名堂了,一个是中网,中国网球公开赛。还有我建立了业之峰高管网球队,你们看过业之峰杯,为什么我们高管离职率低,走的时候恋恋不舍,离开就打不了网球了,没有网球文化了,健康、快乐、时尚,这是个圈子。所以它对于留人,制造企业文化跟氛围,也起到了非常大的作用。所以老板文化是企业文化,网球文化深入人心,不仅带来了中国网球公开赛非常合算的品牌的跨界体育营销,同时又留住了高管,而且我们也办了传统的业之峰杯的赛事,我想把它立足于办成京城最大规模的团体赛事,通过这种方式又传播了业之峰的品牌知名度。

记者:未来关于业之峰企业发展设想和蓝图?   

张钧:“百城、百店、百亿”,是我未来必须要做的事情,做成百年老店,百城、百店、百亿,这是目标,虽然现在经济形势有所下滑,我们的发展速度、开店速度有所抑制,但是这并不影响我们未来的步伐,今年开了成都二店。而且“百城、百店、百亿”里,还有一块是公装、全装修,我要做成中国的老大,我也有这个想法,现在装公司不爱做全装修,毛利低、占压资金,技术含量不高。我后来居上,就要把这块做大、做强,全装修这块,逐步将来会形成业之峰板块公装的一个主流,所以公装我们十年做30个亿,这是公装企业规划成长的蓝图。

记者:两个蓝图,一个业之峰民用品牌的“三百”目标,一个公装领域的蓝图。

张钧:对,蓝图就是未来做成中国全装修的专家、领导品牌,而且有影响力,因为现在中国毛坯房也在减少,对冲企业风险。第二,公装很有机会做得非常大,因为现在非常缺这种优秀的品牌,通过专业管理把它做大做强。

记者:还有一点,好多企业做得非常大,但是我们不知道它老板是谁,你也希望这样吗?当有一天业之峰在这个领域做得非常大,但是一提起来,业之峰老板是谁,可能大家不知道。

张钧:这是企业在不同阶段。中国民营企业都是白手起家,什么都没有,非常艰难,在过程中其实有的企业家做成企业家明星,因为人对美好生活、美好事物和优秀企业容易具象化,具象化到一个人和事物的时候,其实容易记住、容易传播,所以企业在初期发展阶段,现在还是从百年基业来看,业之峰才走过了15周年,路还很长,所以这个阶段恐怕还脱离不了我的影子,但是去张钧化,我觉得也为时不会太长。

记者:什么时候真正退休?

张钧:真正退休我觉得是这样的,人其实还是应该有一些追求,看这些上市公司的做大公司的轨迹,基本上也是这样的,从总经理变董事长,变董事会主席,变成控股公司的最高领导,同时可能产业的集群内容和宽泛度也在扩大。

记者:李嘉诚还没有退休,所以张总去张钧化的影子还很难。

张钧:不,我说的去张钧化是不能靠这个来提升企业的关注度和影响力,像海底捞似的,一定是海底捞的文化别人学不会,靠这个把它做大,这是一个历史阶段,再到后来就慢慢淡化。

记者:今天聊到创业,很多人也想走创业这条路,但是最艰难的是迈出第一步,以您的经验,您给到他们的建议是什么?

张钧:第一步,首先创业得评价自己,自己是不是有这种远大的志向和激情,还有一个是敢于承担责任和承担风险,要对自己做一个自我评估。其实我觉得每个人的表象、内容都是完全不一样的,这个东西其实是可以借助自己评估和外部来评估,看自己具备不具备这方面能力。

第二,就是情商够不够、领导力够不够,这个东西其实都比较好量化,一个是自己、一个是周边。号召力、情商、驱动力都要做一下评估的,如果在自己这方面都不敢冒险,情商也相对低,而且创业的激情也不够,那么这里头如果是这种情况,因为现在创业、冒险越来越难了,这是一个要思考的地方。再有一个是创新上要选好方向很重要。(文/新浪家居 张永志 张茹)

 

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厨电
互联网家装top15榜单出炉 谁是“王中王”?

2015年,互联网家装是被资本热捧飞上天的猪,因为“重”,所以意料中地慢慢下沉,然后稳步走在市场。本站整理了行业内具有代表性的15家互联网家装企业门店数量TOP15。

标签: 互联网家装 2016-09-06
互联网家装
儿童房整装走热 价格多在3万至5万元

近日,记者了解到,一些家具品牌开始提供“儿童房整装”服务,囊括设计、施工、家具到软装配饰全过程。以往只卖儿童家具,如今却要干全包的活儿,这些家具品牌能胜任吗?

标签: 儿童家具 2016-09-26
儿童家具
智能家居行业走入死胡同?

智能化入侵家居行业曾经来势汹汹,那么,经过了几年的概念落地之后,智能家居在终端消费市场的反应到底如何?是方兴未艾还是已经走入死胡同?

标签: 智能家居 2016-11-02
智能家居
TCL激流勇进 实现跨越式发展

2015年是“互联网+”时代的爆发元年,在全球经济环境疲软和家电行业竞争加剧的大背景下,TCL继续深入实施“智能+互联网”和“产品+服务”组成的”双+”转型战略,在双轨并行中合理布局“7+3+1”的产业结构。在不懈的努力下,今年TCL业绩继续高歌前行,洗衣机等家电产品品牌引爆市场。

标签: 洗衣机 家电 2015-12-14
家电
用”太空飞船“烤土司?你咋不上天呢

说起多士炉,相信大家并不会陌生。很多人都喜欢在早晨的时候配上土司面包片,多士炉就起到了加入面包片的作用,让大家享用到温暖可口的美食。但是在目前市场中,多士炉都没有太多新意,外观上也都是千篇一律。因此,国外就有设计师突发奇想,设计了一款十分别致的多士炉。话不多说,我们一起来围观一下吧。

标签: 多士炉 小家电 2015-12-25
小家电
这些智能家居产品绝对不占地儿

如何节省空间是现在许多智能家居产品设计师最关注的方面,而对于寸土寸金的一线大城市来说,许多普通人家中的居住面积通常之后百十来平,因此节省空间的产品通常也更加受欢迎。

标签: 智能家居 2015-12-07
智能家居
厨房装修 精美吊顶大展示

人生充满五味杂陈,酸甜苦辣尝尽才算圆满人生!厨房恰是中和酸甜苦辣咸的地方,将所有味道调和,让味蕾充分体验到不一样的精彩!

标签: 厨房吊顶 厨房装修 2016-10-12
厨房装修
华耐家居贾锋:互联网+揭开了很多行业真相

今年伊始,一场去日本买马桶盖的风波引发了国内整个行业的反思,如何让国人更青睐自己的品牌,如何实现“中国制造2025”,如何才能制造出世界一流的品牌?这个很多人都在试图去解答的问题,华耐家居集团总裁贾锋有着自己的想法。

标签: 华耐家居贾锋 2015-10-22
华耐家居贾锋
伊美特张晓姮:环保是净水行业永恒的话题

净水行业的兴起在国际上时间不长,在国内时间更短一些。上海伊美特是一家专注做净水器的公司,在这个行业摸爬滚打十多年,伊美特董事长张晓姮显然是有权利针对净水行业的一些问题而发声的。

标签: 张晓姮 伊美特净水器 2015-09-02
伊美特净水器
集美家居赵建国:三十年商海浮沉 好人缘成就大梦想

赵建国的创业历程充满了波折,他下海从一个小木匠干起,从做沙发、卖沙发开启了事业的大门。造化弄人,赵建国辛苦创立的事业屡遭波折,几次跌入谷底,但“好人缘”的他凭借朋友们的信任和拥护,又总能“起死回生”,再创辉煌!现在,赵建国正在积极调整企业的经营策略,让企业走多元化发展的路子,并意图在“商业地产”上闯出一片新天地。

标签: 赵建国 集美家居 2015-06-17
集美家居
宣传夸大成行业通病 宜家飞利浦等被欧洲曝光

瑞典消费者协会披露的2012年至2014年测试发现,一个28瓦的飞利浦卤素灯泡要比其所宣称的亮度低24%,而一个通用电气70瓦的卤素灯泡也要比其宣称的暗上20%。此外,宜家53瓦和70瓦的灯泡均无法达到标明的性能表现,低于所宣称数字的16%。

标签: 照明灯具 2015-12-30
照明灯具
空天维修玩“混搭” 调包计引起外机着火

天气一冷,很多人在睡前会开空调取暖,要是空调坏了真让人着急。这几天,市民蔡先生就心急修空调,维修店为了赶时间,干脆帮他把整个外机都换了,可是刚换上的外机竟然着火了。一查原因,这台外机与内机并非同一品牌。业内人士提醒:维修不能玩“混搭”,不同品牌的零件凑合在一起容易发生短路。

标签: 家电维修 空调 2015-12-24
空调
80家家居企业督请淘宝打假

网购家居产品品质低下、淘宝等网络平台假货充斥,早已不是什么秘密,但敢于公开跳出来与淘宝叫板,却是2015年岁末的一大新鲜事儿。12月24日,正当人们在欢度平安夜之时,中国家居品牌联盟的80个主流家居企业联名向马云发出公开信,督请他加大对淘宝的打假力度,树立“清理门户的坚定决心”。一股保护消费者权益、追求自身长久发展的正能量在家居行业涌动开来。

标签: 淘宝 家具 2016-01-12
家具
多批次卫生洁具软管产品抽检不合格

上海市质量技术监督局近日在其官网公布了2016年上海市卫生洁具软管产品质量监督抽查结果,本次共抽查了20批次产品,经检验,不合格3批次。另有4家企业由于未生产、已搬迁等原因未抽到样品。

标签: 卫浴产品 2016-06-22
卫浴产品
凤凰:互联网家装首迎第三方公益监督

一起装修监督团的成立,缘起于一批热心网友,对于一起装修网整装业主王女士的工地问题投诉,予以了支持与关注。在网友的推动下,9月8日,一起装修网对自己的整装套餐问题工地,砸响了质量第一锤。热心网友们同步启动了公益监督项目,自发组成一起装修监督团,对王女士工地整改进行全程跟进。

标签: 一起装修网 2016-09-22
一起装修网
新浪网报道:一起装修网十一家博会惠及17城

1000万现金优惠、1000个品牌、2000户商家、10亿让利、10万户业主……十一黄金周,一起装修网17省市超大型装修建材家具家电砍价博览会即将上演。根据最新消息,一起装修网各地报名火爆,十一期间聚集业主或超10万户,有望上演17城“万人空巷抢实惠”的盛大场面。

标签: 新浪 一起装修网 2015-08-04
一起装修网
创业邦:A轮融2亿!重构家居互联网+不只是说说

装修服务平台一起装修网16日宣布完成2亿元A轮融资,本轮融资由创湃资本和慧鑫泉投资领投,这也是一起装修网成立6年来第一笔融资。

标签: 一起装修网 2015-12-17
一起装修网
新浪家居报道:近200个一线品牌汇集北京装修采购节

备受关注的装修采购节已于2月16日落下帷幕。据承办方一起装修网介绍,持续2天的活动,共计到场业主1.6万人,总签单近2万单,预计成交金额超3亿元。2月15日至16日,北京展览馆迎来开年首场超大型展会——装修采购节。此次装修采购节由中国建筑装饰协会住宅委员会主办,国内领先的家居O2O平台一起装修网承办。汇集建材、家具、装修等参展商家近200家,其中建材类商家数量超百家,家具类商家60余家,装修类商家10多家。

标签: 新浪 一起装修网 2015-08-04
一起装修网
商用电视:内资品牌和外资品牌哪个更受宠

除了家家户户都会有的家用电视,还有一部分电视叫做商用电视。2015年上半年的商用电视销量如何呢?哪个尺段的电视更受欢迎呢?国内品牌和国外品牌哪个更受欢迎呢?我们一起来看看商用电视的大数据。

标签: 大数据 电视机 2015-10-07
电视机
小家电线上不如线下卖的火 消费者更喜欢到现场去比较

说起家电,很多人都会想到电视机、电冰箱、洗衣机这些大件,其实家电还有一类容易被人忽视的小家电,比如豆浆机、榨汁机、电水壶、蒸蛋器等等。小家电同样给我们的生活带来了很大的方便,它们在市场上的变化同样值得大家的关注。通过AVC奥维云网公布的2015年上半年小家电产品大数据,我们一起来分析一下。

标签: 大数据 电商 小家电 豆浆机 2015-08-21
豆浆机
十一家电市场低迷 双十一或将扭转局势

很多人还在怀念已经远去的十一小长假,除了旅游,一部分消费者也考虑为家中的旧家电更新换代。看似商机颇多的十一长假期间,冰箱、洗衣机、空调、厨电等家电销量如何呢?又是什么原因造成这一现象的呢?

标签: 双十一购物 团购会 2015-10-27
团购会
定制遭遇限制 定制橱柜不等于随心所欲

随着定制家居产品在商品房及二手房装修的渗透率提升,定制将持续成为家居行业中的成长性子行业,未来每年将保持18%以上增速,至202 年市场规模将达到 1606 亿元。如今,越来越多的橱柜企业推出定制化产品,在吸引消费者目光的同时,也有诸多的阻碍仍待解决。

标签: 定制橱柜 2016-06-24

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